Pari viime vuotta ovat osoittaneet, että yritysten strategioita ei kannata hakata kivitauluun. Ulkoinen toimintaympäristö voi muuttua nopeasti ja yllättävästi, ja sellaisissa tilanteissa selviytyjiä ovat ne, jotka ovat ketteriä ja sopeutuvaisia. Niin sanotun yhden totuuden -strategian sijaan yritysten kannattaa miettiä skenaarioita, joiden avulla ne pystyvät sopeutumaan muuttuviin tilanteisiin.
Koronapandemia on osoittanut monille yrityksille, että ulkoinen toimintaympäristö voi muuttua nopeasti ja ennalta-arvaamattomasti. Harva olisi edes kolme vuotta sitten uskonut, etteivät ihmiset yhtäkkiä matkusta, syö ravintoloissa tai edes juuri poistu kotoaan.
”Yritysten ulkoisen toimintaympäristön muutosten seuraaminen ja niiden vaikutusten ymmärtäminen yrityksien toimintaan on haastavaa, mutta siinä on kehitytty. Yrityksissä on huomattu, että niiden täytyy muuttua, jos maailma muuttuu, eivätkä nykyisen strategian taustalla olevat olettamukset enää päde”, toteaa Azetsin Advisory-palveluiden johtava konsultti Virpi Hämäläinen.
Perinteisesti yrityksissä tarkastellaan strategiaa, pohditaan sen päivittämistä ja laaditaan seuraavan vuoden toimintasuunnitelmat syksyisin, kun samalla luodaan seuraavan vuoden budjettia. Tämä vuosittainen strategiajumppa on kuitenkin aika jähmeä ja kalenteriin sidottu prosessi. Se tekee yrityksestä helposti mammutin, joka ei kykene sopeutumaan riittävän nopeasti muutoksiin.
”Yhden vuotuisen ja usein kaavamaisesti toistuvan strategiaprosessin sijaan yrityksen johdon kannattaisi kysyä itseltään säännöllisemmin, onko strategiamme edelleen relevantti ja pätevä ympäristössä, jossa toimimme”, Hämäläinen ehdottaa.
Skenaarioajattelu auttaa sopeutumaan muutoksiin
Toinen strategista sopeutumiskykyä parantava asia olisi siirtyä yhden tulevaisuuden ajattelusta mahdollisten eri tulevaisuuksien pohtimiseen.
”Erityisesti nykyajassa skenaarioajattelun merkitys on korostunut. Yritysten kannattaisi miettiä vaihtoehtoisia kehityspolkuja ja niihin varautumista. Näin itse muutostilanteessa se on askelta tai paria jähmeämpiä toimijoita edellä”, Hämäläinen toteaa.
Strategia ei riitä, OKR-malli tueksi
Yritykset panostavat usein strategiaprosessiin merkittävästi. Valitettavasti usein vähemmälle huomiolle jää se, että strategia on vasta kartta. Pelkkä kartta ilman askelia ei vie yritystä eteenpäin.
”Toimeenpano ja sen seuranta ovat aivan yhtä olennainen osa menestyvää strategiaa kuin itse strategian työstäminenkin. Tarvitaan toimeenpanokykyä ja pohdintaa siitä, mitä asioita pitää tapahtua, jotta tavoitteet saavutetaan. Yritys voi hyödyntää tämän keskustelun tukena esimerkiksi OKR-mallia (objectives and key results)”, Hämäläinen kertoo.
Luvut kertovat, onko strategiassa onnistuttu
Jotta yritys tietää, onko sen strategia toimiva, se tarvitsee tuekseen taloustietoa. Jos yritys on esimerkiksi päättänyt kasvattaa myyntiään lisäämällä tuotevalikoimaansa, sen täytyy tietää, näkyykö se numeroissa halutulla tavalla. Onko uusien tuotteiden myynti kasvanut? Onko se ollut kannattavaa?
”Taloustietoa tarvitaan sutjakasti ja ketterästi, eikä vuodentakaisiin numeroihin tuijottaminen riitä. Myös lukuja tuottavien järjestelmien ja prosessien tulee olla kunnossa”, kertoo Azetsin Advisory-palveluiden laskennan konsultti Joanna Reimari.
Jos strategian toimeenpanossa hyödynnetään OKR-mallia, sieltä löydetään myös ne mitattavat asiat, joita tarvitaan strategian onnistumisen seuraamiseen.
”Vaikka talous on strategian tukifunktio, se ja taustajärjestelmät ovat todella tärkeässä roolissa mitattaessa strategian onnistumista. Ei ole sama, mitä lukuja katsotaan, vaan pitää katsoa niitä lukuja, jotka OKR:ssä on määritelty", kertoo Reimari.
Hän jatkaa: "Luvuista näkee monenlaisia asioita ja ne ovat absoluuttisia. Kun teimme kaksi vuotta sitten tällaisen päätöksen, se vaikutti myyntiimme tietyllä tavalla. Jos halutaan muuttaa myynnissä jälleen jotain, täytyy seurata, miten se vaikuttaa numeroihin. Näin ei toisteta vanhoja virheitä ja opitaan ketterästi peilaamalla mennyttä, nykyhetkeä ja tulevia päätöksiä toisiinsa.”
Kompastellaanko toimeenpanossa?
Hienokaan strategia ei auta, jos se ei koskaan siirry tekojen tasolle, ihmisten arkeen. Tässä esihenkilöillä on iso rooli arjen muutosjohtamisessa.
Hämäläinen sanoo: ”En pidä osallistaminen-sanasta, sillä se henkii sitä, että ihmiset otetaan näennäisesti mukaan. Puhun mieluummin aktiivisesta osallistumisesta strategian toteutukseen. Jos keskijohdon ja henkilöstön halutaan muuttavan tekemistä, heidän on osallistuttava strategian toimeenpanon suunnitteluun ja seurantaan.”
”Strategiassa haetaan usein muutosta, mutta sitä ei tapahdu ilman muutosta ihmisten toiminnassa. Onko esihenkilöillä riittävät muutosjohtamisen taidot? Osaavatko he viestiä ja keskustella strategiasta? Tuntevatko he perusteet strategisten päätösten taustalla? Kun strategian taustalla vaikuttavia olettamuksia on käyty läpi organisaatiossa avoimesti, on huomattavasti helpompaa perustella henkilöstölle myös erilaisia arkeen vaikuttavia päätöksiä”, Hämäläinen kiteyttää.
Jäikö pohdintaan sopisiko rullaava strategia sinun yrityksellesi? Tutustu Azetsin strategisen johtamisen palveluihin ja keskustellaan, miten voisimme auttaa . Tarjoamme johdon tueksi esimerkiksi apua strategiaprosessin muutoksiin ja strategian laadintaan.
Tämän blogikirjoituksen asiantuntijoina toimivat Azetsin Advisory-palveluiden johtava konsultti Virpi Hämäläinen ja laskennan konsultti Joanna Reimari.
Jaa tämä sivu
