Mitä on ”Ketterä HR”? Ja miksi siitä pitäisi olla kiinnostunut?
Monet organisaatiot ovat omaksuneet ketteriä (Agile, Lean) toimintomalleja myös henkilöstöhallinnon ja muiden tukifunktioiden toimintatapoihin. Agile HR on ottanut vaikutteita sekä ketterästä ohjelmoinnista (esim. SCRUM, Agile modeling) että erilaisista liiketoiminnan käytännöistä (esim. LEAN, Toyota Production System). Ketterä HR on syntynyt tarpeesta integroida HR:n tekeminen liiketoiminnan alati vaihtuviin tarpeisiin: esiin nouseviin ongelmiin ja asioihin on reagoitava välittömästi ja joustavasti. Päätöksiä on tehtävä nopeasti, sillä maailma ei toimi enää ”3-vuotissuunnitelman” mukaan, vaan on jatkuvassa muutoksessa. Myös informaation on oltava nopeasti saatavilla, ja erilaisten organisaation prosessien ja ohjausmekanismien tulee mahdollistaa muutosten tekemisen tarvittaessa nopeasti.
Fokus on ihmisissä ja siinä, että päätökset tehdään siellä, missä asialla on vaikutusta sekä asiakkaissa ja asiakkaille luodussa arvossa. Jatkuva oppiminen, tiedonvaihto ja oma kehittyminen ovat kulttuurin ytimessä, ja näiden avulla varmistetaan henkilöiden sitoutuminen, tiedon jakaminen ja luottamus.
Ketterän organisaation tunnusmerkkejä ovat 1) korkea suorituskyky, 2) nopea päätöksenteko, 3) helppo tiedon saatavuus ja 4) joustavat tiimirakenteet.
Agile manifesto painottaa käytännöllisyyttä:
”Kokemuksemme perusteella arvostamme:
- Yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin menetelmiä ja työkaluja
- Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin kattavaa dokumentaatiota
- Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluja
- Vastaamista muutokseen enemmän kuin pitäytymistä suunnitelmassa
Jälkimmäisilläkin asioilla on arvoa, mutta arvostamme ensiksi mainittuja enemmän.”
Mitä ketterä HR voisi sitten tarkoittaa? Joitakin ajatuksia ja esimerkkejä on tässä:
- Esimiesten kannustaminen toimimaan valmentavalla otteella ja ylläpitämään avoimeen palautteen antamiseen kulttuuria
- Tiimiorganisaatioiden kehittäminen toimimaan itsenäisesti ja asettamaan yhteisiä tavoitteita
- Asiakkaiden, osastojen ja eri asiantuntijoiden välisen dialogin kehittäminen
- Tiedon saatavuuden ja laadun parantaminen päätöksenteon tueksi
- Tavoitteita, vision ja mission työstäminen ”alhaalta käsin”
- Läpinäkyvien käytäntöjen luominen: palkitseminen, urapolut, projektien seuranta, viestintä jne.
- Sosiaalisen median työkalujen hyödyntäminen kulttuurin ja yhteenkuuluvuuden kehittämisessä
- Jatkuvan parantamisen kulttuurin ja toimintamallin rakentaminen
- Teoista ja meriiteistä palkitseminen sekä aktiivinen suorituksen johtamisen prosessi (esim. kvartaaleittain)
HR:n tuleekin pohtia, miten se aikoo menestyä nyt ja tulevaisuudessa. HR:n tavoitteet ja missio on määritettävä uudelleen ja samalla pohdittava HR:n osaamistarpeita ja rakennetta. Jos organisaatioon on vihdoinkin saatu luotua yhtenäiset toimintatavat ja prosessit, niin miten on käynyt asiakastyytyväisyyden ja tehokkuuden? Onko käynyt niin, että byrokratia jyrää hyvä aikeet ja yhdenmukaisten prosessien noudattaminen vie mahdollisuuden käyttää maalaisjärkeä? Tällöin on ehkä syytä miettiä, missä ja miten HR luo arvoa sidosryhmilleen. Ei suinkaan ole haitaksi hyödyntää liiketoiminnan oppeja ja kieltä oman työn laadun ja mielekkyyden parantamiseksi. Jos liiketoiminta toimii ketterästi niin lienee myös paikallaan että HR kykenee tukemaan liiketoimintaa rakentamaan tällaista kyvykkyyttä organisaatiossa?
On ilmeistä, ettei tällainen malli sovi kaikille organisaatioille. Mutta ehkä juuri niiden organisaatioiden, joiden mielestä toimintamalli ei heille sovi, tulisikin tarkastella asiaa erityisen kriittisesti? On hyvä pohtia myös mitä tällainen ketterä toimintamalli tarkoitta HR-prosesseille, palkitsemiselle ja henkilöstön kehittämiselle. Ihan varmasti se asettaa rekrytoinnille ja osaamiselle erilaiset vaatimukset, niin liiketoiminnassa kuin HR:ssä.
Jokaisen kannattaa omalla kohdallaan pohtia, miten voidaan yhdistää arvon tuottaminen, asiakastyytyväisyys ja työn ilo sopivalla tavalla!
Tutustu myös:
HR-JÄRJESTELMÄT
