Jokaisen yrityksen strategia tarvitsee toteutuakseen työntekijöitä. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa henkilöstö on yhtiön tärkein voimavara ja resurssi. On siis erittäin tärkeää tietää kuinka henkilöstö voi, ovatko työmäärät sopivia, pysyvätkö ihmiset työssään ja onko ikärakenne toimintaa tukevaa. Tämän lisäksi asioiden ääneen toteaminen harvemmin saavuttaa rakenteellista muutosta. Sen sijaan olisi tärkeää aina selvittää taustalla vaikuttavat syyt ja seuraussuhteet.
Mittaamisen aloittamisen sietämätön hankaluus
Henkilöstömittaamisessa yleinen ongelma on useimmiten alkuun pääseminen. Syynä voivat olla tekniset rajoitteet, kuten pääsy dataan tai kulttuuriin liittyvät rajoitteet, kuten johdon sitoutumisen puute hankkeen aloittamisessa. Joissain tilanteissa henkilöstölukuja on aloitettu seuraamaan, mutta ei olla täysin varmoja mitä tulisi mitata ja millä keinoin. Merkityksellistä ei ole päättää kaikkea etukäteen, vaan aloittaa jostain ja poimia datan keskeltä ensin rusinat pullan päältä. Tämän jälkeen voidaan pohtia, mitkä tiedot tuottavat enemmän liiketoimintahyötyjä ja lähteä kehittämään mittaamista oikeaan suuntaan.
Pelkkä mittaaminen ei itsessään luo kilpailuetuja. Tärkeää on ymmärtää mistä luvut kertovat, miten niihin voidaan vaikuttaa ja mitä voidaan saavuttaa. Sokeasti tärkeimmän tunnusluvun tuijottaminen ei siis johda konkreettisiin muutoksiin. Ymmärrettävää toki on, että johdon raporteille ei ole merkityksellistä koota usean powerpoint sliden analyysiä vaan kertoa tilannekuva nykytilanteesta ja mahdollisesti osoittaa ongelmakohdat, jotka on poikkeamina havaittu. HR:n tehtävä on tämän jälkeen tutkia lukujen taustalla olevia yhteyksiä ja seuraussuhteita. Näiden yhteyksien selkeytyessä voidaan laatia konkreettinen toimintasuunnitelma tulevalle tilikaudelle sekä arvioida suoria ja epäsuoria hyötyjä.
Sairauspoissaolot tunnuslukuna
Sairauspoissaoloprosentti on erittäin tehokas tunnusluku, joka kootusti kertoo kuinka paljon henkilöstö sairastaa. Luvun tarkempi tarkastelu voi paljastaa, että muutos sairauspoissaoloprosentissa tai jatkuvasti korkea prosentti voi johtua esimerkiksi:
- Työn kuormittavuudesta (fyysinen tai henkinen)
- Muutoksista työympäristössä
- Ongelmista työyhteisössä
- Motivaation puutteesta
- Huonosta johtamisesta
- Epäselvistä rooleista ja vastuista
- Ulkoisista tekijöistä (esim. flunssakausi)
Pitkät ja toistuvat sairauspoissaolot voivat olla merkki heikentyneestä työkyvystä ja voivat ennakoida riskejä työkyvyttömyyden syntyyn. Toistuvat lyhyet sairauspoissaolot taas voivat olla merkki henkilötason haasteista. Tämän tyyppisten poikkeamien havaitseminen on suhteellisen helppoa työkalulla kuin toisellakin.
Case-esimerkki
Ongelmasta ratkaisuun
Yrityksen A koko vuoden keskimääräinen sairauspoissaoloprosentti on 2,7%. Yrityksen toimialan sairauspoissaolon voidaan todeta olevan hyvällä tasolla, kun luku on alle 3%. Mikäli poissaoloja tarkasteltaisiin vain koko yhtiön tasolla voisi kaiken luulla olevan hyvin ja nukkua yöt levollisesti.
Aktiivinen HR päätti kuitenkin tarkastella tilannetta lähemmin. Tunnusluvun tarkempi tarkastelu osoitti, että yhtiön sisällä on erittäin suurta hajontaa eri yksiköiden välillä ja useamman yksikön kohdalla sairauspoissaoloprosentti on yhtiön tavoitetasoa korkeampi.
Kun tarkasteltiin sairauspoissaolojen ja ylitöiden välisiä yhteyksiä niin huomattiin, kuinka systemaattisesti kasvaneet ylityöt heijastuivat sairauspoissaoloihin yhden yksikön kohdalla. Koko yhtiön tasolla samaa yhteyttä ei löytynyt, jonka takia analyyttinen ote lukujen tarkasteluun on tuottanut tuloksena tärkeää taustatietoa henkilöstön hyvinvoinnista. Johtopäätöksenä voidaan todeta että, työn kuormittavuus korreloi merkittävästi henkilöstön hyvinvointiin.
Tavoitetasoon voidaan päästä tasoittamalla työkuormaa yksikön sisällä, esimerkiksi joko toimintaa tehostamalla, työtehtäviä uudelleen organisoimalla tai palkkaamalla uusia työntekijöitä. Uuden henkilön palkkaamisen kannattavuutta voidaan arvioida vertaamalla henkilöstökulujen kasvua nykyisiin ylityökustannuksiin. Kannattavuuslaskelman perusteella palkkaus ei täysin täyttänyt kustannusvertailun kannattavuusrajaa, mutta toimenpiteen avulla saavutettaisiin kuitenkin tasaisempi kuormittavuustaso yksikön sisällä ja sivullisina hyötyinä saavutettaisiin sairauspoissaolojen pienentyminen.
Kyseisen yksikön sairauspoissaoloprosentti oli 4,1%, joka laskennallisesti tarkoittaa jopa kahden viikon poissaoloa henkilöä kohden. Tarkemman analysoimisen pohjalta pystyttiin olettamaan, että nykyisistä sairauspoissaoloista noin puolet ovat johtuneet työkuorman epätasaisuudesta. Tämän oletuksen pohjalta pystyttiin toteuttamaan simulaatio, jonka perusteella sairauspoissaolojen pienentyessä 50% kyseisen yksikön sairauspoissaoloprosentti pienenisi 2,0 prosenttiyksikköä. Tällöin yksikön uusi sairauspoissaoloprosentti olisi alle 3,0% ja saavutettaisiin yhtiön tavoitetaso.
Jatkotoimenpiteenä yrityksessä A toteutettiin kannattavuuslaskelma uuden henkilön palkkaamisesta, jossa huomioitiin sekä ylitöiden että sairauspoissaolojen pienentymisen kustannussäästöt. Laskelma ei ottanut huomioon uuden henkilön palkkaamisesta koituvia rekrytoinnin tai perehdyttämisen kustannuksia. Lopputuloksena todettiin, että yhtiön kannattaa kuitenkin harkita uuden henkilön palkkaamista. Samalla työkyvyttömyyden riskiä saataisiin alennettua, jolloin vältetään myös hinnankorotukset vakuutusmaksuissa.
Analytiikka osaksi operatiivista henkilöstöjohtamista
Edellinen case-esimerkki on siitä mielekäs, että koko yhtiön tasolla tunnusluku täyttää tavoitetason, mutta luvun tarkempi tarkastelu paljastaa mielenkiintoisia seuraussuhteita yhden yksikön sisältä. Yleisesti ottaen ihmisen ajattelu on luonnostaan uteliasta ja itseohjautuvaa. Useimmiten henkilöstö on myös halukas kehittämään datanlukutaitojaan, kun heille luodaan siihen otolliset mahdollisuudet. Tällöin johdon sitoutumisella on äärimmäisen tärkeä rooli tiedolla johtamisen kannalta!
Azets Analytics dashboardit on toteutettu siten, että ne eivät ainoastaan vastaa kysymykseen ”Mitä tapahtui?” vaan pyrkivät aktivoimaan käyttäjää kysymään itseltään lisäkysymyksiä ja näin ollen selvittämään taustalla vaikuttavat syyt ja seuraussuhteet. Nykyaikaisilla työkaluilla henkilöstölukujen analysoiminen voidaan myös jalkauttaa ylimmältä johdolta operatiiviselle tasolle. Tarvittaessa dashboardin saa käyttöön myös osana palvelupakettiamme, jolloin tuemme teitä kehittämisessä ja yhteistyössä asetamme tavoitteet sekä laadimme toimenpidesuunnitelman.