Venäläinen uimakoulu ja valmennuksen mahdollisuudet

HR
17/02/2012

Kirjoittaja Azets Finland

 

Havahduin erään päättyneen coaching-tapaamisen jälkeen kiusalliseen huomioon. Anekdootti venäläisestä uimakoulusta löytää yllättävän paljon yhtymäkohtia 2010-luvun suomalaisesta työelämästä. Sen mukaan uimaan opitaan siten, että uimataidoton heitetään veteen ja voimakkaimman eloonjäämisvietin omaavat yksilöt oppivat uimaan tai liikehtimään pinnalla pysymistä edellyttävällä tavalla. Suuren osan työelämän kannalta hyödyllisistä taidoista olen itsekin oppinut näin. Pitääkö tätä perinnettä jatkaa? Käsi ylös, joka ei joskus ole ajatellut alaisesta tai kollegastaan ”maksakoon nyt oppirahansa”!

Yritys-, järjestö- ja yhteiskunnallisten organisaatioiden rakenteita ja toimintamalleja uudistetaan yhä kiivaammalla tahdilla vastaamaan ”joustavasti ja tehokkaasti” muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin. Yrityspuolella vallitsevana strategisena johtajuuden paradigmana lienee ”muutokseen ehtivät mukaan vain siihen etukäteen varautuneet”.  Muut toimijat seuraavat perässä kuin köyhän talon porsaat. Muutoksessa tukemisesta johtamisen työvälineenä on puhuttu 1990-luvulta lähtien ja sen hyödyllisyydestä löytyy paljon kriittisenkin tarkastelun kestävää tutkimuksellista evidenssiä. Tästä huolimatta inhimillisten näkökulmien huomiointi rakenteellisissa muutoksissa on mielestäni vaatimaton ja sijoittuu parhaimmillaankin prosessin loppupäähän. Tämä tekee asetelmasta mekanistisen ja riski ihmisten käsittelystä alentuvasti ja direktiivisesti on ilmeinen.

Vastakkainasettelu mekanistis-hallinnollisen ja yksilön itseohjautuvuutta sekä jokaisen emotionaalis-rationaalista älykkyyttä huomioivan johtamisajattelun välillä on kiistaton. Muutos suunnitellaan ensiksi mainitun mukaan ja perustellaan jälkimmäiseen vedoten.  Valistuneimpien organisaatioiden edustajat pitävät itsestään selvänä, että vaikeidenkin, yleensä resurssien sopeuttamista tai uudelleen järjestelyä vaativien, ratkaisujen yhdeksi suunnittelun painopistealueiksi otetaan alusta alkaen inhimillisen kärsimyksen minimointi ja hyvinvointia lisäävien ratkaisujen maksimointi taloudellis-rationaalisuuden vastapainoksi.

Humaania ja pehmeää? Ehkä, mutta tätä ihmiset arvostavat ja pitävät aitona johtajuutena. Johtaminen ja johtajuus ovat kaksi eri asiaa, joiden molempien osaamista voidaan kehittää tietoisesti.  Johtamiskoulutuksessa on perinteisesti keskitytty kirjaimellisesti johtamiseen. Johtaminen saattaa olla ajoittain mekanististakin, mutta johtajuus on mitä suuremassa määrin humaanien tekijöiden (ihmisyys, moraali, etiikka ja luottamus) ympärille kietoutuvaa. Mitä suorempi olen, mitä paremmin huomioin ja välitän ymmärtäneeni ihmisten näkökulmat ja tunteet sekä perustelen päätökseni ja mitä avoimemmin kerron epäonnistumisistani, sitä enemmän tunnen arvostusta ja luottamista. Kuitenkin melko yksin. Mitä varhaisemmassa vaiheessa tunnustan rajallisuuteni ja erehtyväisyyteni, sitä valmiimpi olen kasvuun – yhdessä. Kasvimaailman analogialla: tämä on johtajuuden maaperä. Siemen on substanssin osaamisessa ja auringon roolissa ovat yhteisö ja päämäärä – sen merkityksen yhteisöllinen kokeminen. Yhteyttäminen tapahtuu muutoksen pakottavasta tarpeesta, joka on hiilidioksidi. Tuloksena on sekä kukkiva, kaikille satoa tarjoava ympäristö että happirikas ilma.

Tukiessamme eri organisaatioiden avainhenkilöitä mitä erilaisimpien muutostilanteiden rationaalisessa jäsentämisessä, tunnetason tuuletuksissa ja omien voimavarojen maksimoinnissa, keskitymme yksilöön mutta autamme koko yhteisöä.  Autamme ihmisiä verbalisoimaan ja kiteyttämään kolmea osaamisen ja suoriutumisen johtamisen kannalta olennaista asiaa: ”Kyky-Halu-Mahdollisuus”. Ihmiset tekevät tietoisia valintoja käyttäytymisessään. Tiedon, jonka pohjalta he tekevät valintansa, he saavat ympäristöstään. Ihmisten valinnat perustuvat asioihin, jotka ovat heille tärkeitä, seurauksiin, jotka he olettavat olevan tietyn käyttäytymisen tuloksena, sekä arvioon, joka heillä on omasta kyvystään käyttäytyä tietyllä tavalla.

Vastauksena alussa esittämääni kysymykseen venäläisen uimakoulun tradition jatkamisen tarpeellisuudesta joudun toteamaan, että jotkut asiat pitää vain oppia kantapään kautta. Muutoin ei opi omakohtaisesti arvostamaan menestyksen edellyttämää työn määrää, vaikeiden eettis-moraalisten asioiden pohdintaa ja virheistä oppimista. Varsinkaan johtamisroolissa. Tätä omakohtaisuutta kannatta kuitenkin jalostaa esimerkiksi coachingin keinoin.

Kannatelkaamme toisiamme ajoittain kylmässä ja jatkuvasti virtaavassa vedessä.

 

Mika Ahlfors
Mikalla on yli 10 vuoden kokemus psykologisen tiedon soveltamisesta käytännönläheisesti henkilöstöjohtamisessa.Hän on toiminut HR tehtävissä Nokia Oyj:ssä, Nordea Oyj:ssä sekä psykologina puolustusvoimissa ja Vantaan kaupungilla ennen siirtymistään konsultiksi. Mikan erityisosaamisalueita ovat henkilöarvioinnit (rekrytointi, Talent Management, Management Audit), coaching, johtamisen kehittäminen (johtamisjärjestelmät ja johtoryhmän toiminta) sekä strategisten avaintehtävien täyttäminen suorahaun keinoin. Hänellä on myös käytännön esimieskokemusta.

Kirjoittajasta Azets Finland

Azets on teknologiavetoinen osaamiseen erikoistunut yritys, jolla on pohjoismaiset juuret. Tarjoamme yrityksille joustavia talous- ja henkilöstöhallinnon palveluita. Yhdistämme datan, teknologian ja asiantuntemuksemme kokonaisuudeksi, joka tuottaa arvoa asiakkaillemme. Azets on osa CogitalGroupia, joka on kansainvälinen yrityspalveluihin erikoistunut konserni.