Onko palkkausjärjestelmällä väliä?

HR

by  Mika Pahlsten

17/10/2019

Onko palkkausjärjestelmällä väliä?

HR

by Mika Pahlsten

17/10/2019

Palkkakeskustelu, henkilökohtainen palkanosa, suoritusperusteinen palkanosa, bonus vai palkka naaman mukaan? Kultaisella 80-luvulla, jolloin allekirjoittanutkin taapersi ensiaskeleensa työelämässä 15-vuotiaana koululaisena, suurimmalla osalla työntekijöistä palkka oli selkeä kuukausipalkka tai tuntipalkka. Ansiotasoon kuukaudessa vaikuttivat lähinnä erilaiset työaikalisät ja olosuhdelisät. Tokihan erilaisilla myyntimiehillä ja -naisilla saattoi olla jo tuolloin varsin pieni peruspalkka, mutta myös mahdollisuus tehdä kovaa tiliä, jos myynti veti hyvin.

Oliko sitten 90-luvun laman myötä vai mikä, mutta juuri tuolloin ryhdyttiin Suomessakin monella toimialalla puuhaamaan erilaisia henkilökohtaisia palkanosia. Asiaa perusteltiin sillä, että näin pystyttäisiin palkitsemaan työyhteisöjen työmuurahaisia, joiden tuottavuus on selkeästi parempi kuin muilla. Selkeästi monella taholla oli ajatuksena, että palkan perustuminen puhtaasti siihen, että kuinka monta tuntia päivässä työntekijä oli työpaikalla, oli tullut tiensä päähän. Ymmärrän ja hyväksyn tuon filosofian lähtökohdan, mutta entä sitten se todellisuus?

Henkilökohtainen palkanosa

Monissa työehtosopimuksissa on kiinteän, tehtäväkohtaisen peruspalkan lisäksi myös henkilökohtainen palkanosa. Tämän suuruus voi vaihdella muutamasta prosentista jopa neljäsosaan kokonaispalkasta. Provisiopalkkaisista myyntimiehistä puhumattakaan, joilla tällainen liikkuva osa voi olla suurin osa heidän vuosiansioistaan.

Henkilökohtaisessa palkanosassa oleellista on määritellä ne henkilökohtaiset pätevyystekijät, jotka ovat juuri tämän tehtävän kannalta merkityksellisiä. Siten, jotta tällaista henkilökohtaista palkanosaa voitaisiin käyttää, niin tarvitaan jonkinlainen arviointijärjestelmä. Toisin sanoen työnantajalla tulee olla jonkinlainen kuvaus ns. normaalista työtuloksesta. Tähän normaalisuoritukseen sitten peilataan kunkin työntekijän todellista työsuoritusta. Käytännössä henkilökohtaisen palkanosan määrittelyyn on eri toimialoilla lukuisa määrä tapoja.

Jos tämä ns. normaali työsuoritus sisältää selkeästi mitattavissa olevia tekijöitä, kuten aikaansaatuja euroja tai tuotettuja kappaleita, niin suoranaista epäselvyyttä ei varmaan monestikaan jää siitä, että onko tavoitteet saavutettu vai ei. Oma kysymyksensä sitten on, että ovatko nuo tavoitteet saavutettavissa normaalilla työmäärällä ja työajalla.

Jos sen sijaan henkilökohtaisessa palkanosassa keskeinen merkitys on esim. tiimitaidoilla, joustavuudella, yleisellä suoriutumisella työtehtävissä, olemalla hyvä asiakaspalvelija tai työssä kehittymisen –kaltaisilla tekijöillä, niin ei ole yhtä helppoa määritellä, että milloin työntekijä on minkäkin tason saavuttanut. Kauneus kun on yleensä katsojan silmässä. 

Palkkakeskustelut

Joissain työehtosopimuksissa tunnetaan käsite palkkakeskustelu. Tietääkseni tässä on monesti käytetty tausta-ajatuksena Ruotsissa jo kauan käytettyä ”Lönesamtal” –keskustelua. Ainakin finanssialalla asia tunnetaan juurikin tällä nimellä. Palkkakeskustelu eroaa henkilökohtaisesta palkanosasta yleensä siinä, että palkkakeskustelun rakenne määrätään varsin yksityiskohtaisesti työehtosopimuksessa ja työnantajaliitolla ja työntekijäliitolla on näkyvä osa tässä prosessissa.

Palkkakeskusteluissa käytettävä yrityskohtainen rahamäärä määrätään jo työehtosopimuksessa esim. seuraavalla tavalla (luvut ovat kuvitteellisia): Palkkoja korotetaan 1,1 % suuruisella yleiskorotuksella. Lisäksi palkkoja korotetaan 0,7 % suuruisella palkkakeskusteluerällä.

Käytännössä korotus tällöin etenisi niin, että jokainen työntekijä saa 1,1 % palkankorotuksen. Lisäksi työnantaja laskee ns. potin, joka tarkoittaa 0,7 prosenttia työehtosopimuksessa sovitun kuukauden aikana työnantajan henkilöstölleen maksamista palkoista. Näin muodostuva konkreettinen rahaerä sitten jaetaan henkilöstölle palkkakeskustelujen kautta.

Ajatuksena on, että työnantaja ja työntekijä istuvat ihan konkreettisesti vastakkain ja käyvät läpi työntekijän suoriutumisen työtehtävissään toisin kuin henkilökohtaisen palkanosan kohdalla, jossa työnantaja saattaa yksin määrittää tämän osuuden suuruuden.

Onnistunut palkkakeskustelumalli

Onnistuneessa palkkakeskustelumallissa lähtökohtana on, että työntekijä ei käytä tätä vain vipuvartena palkankorotukselle uhalla, että hän hakeutuu muussa tapauksessa muualle töihin. Ei, tarkoituksena on, että työntekijä motivoituu ja sitoutuu tähän työpaikkaan.

Jos työntekijä on tehnyt kotiläksynsä kunnolla ennen keskustelua, niin hän pystyy kuvaamaan konkreettisesti, kuinka hän on saavuttanut tavoitteitaan esim. viimeisen vuoden aikana. Parhaassa tapauksessa työntekijä pystyy konkreettisesti osoittamaan tuottamansa lisäarvon työnantajalleen.

Työnantajan puolestaan pitää käyttää tämä palkkakeskusteluihin tarkoitettu rahamäärä eli ”potti” siten kuin työehtosopimus määrää. Yleensä sallittua ei ole, että mahdollisia palkkakuoppia korjataan tällä potilla vaan, että korotus perustuu nimenomaisesti työntekijän hyvään suoritukseen.

Tässä lieneekin palkkakeskustelujen suurin vaikeus. Koska kriteerit harvoin ovat niin yksiselitteisiä kuin esim. joissain myyntiprovisioissa ”Jokaisesta myydystä tuotteesta myyntiedustaja saa x euroa”, niin tällöin palkankorotusten oikeudenmukainen kohdentaminen voi olla hyvin vaikeaa. Erityisesti näin on yksikössä, jossa työntekijät tekevät hyvää arkista työtä eikä suuria tähtiä tai selkeitä alisuoriutujia ole.

Toisinaan näitä tilanteita on ratkaistu jakamalla potti tasan kaikille, mutta sehän on itse asiassa koko palkkakeskustelun tarkoituksen vastaista. Tällöin myöskin palkkakeskustelujen perusteella saatu työntekijäkohtainen korotus voi jäädä varsin vaatimattomaksi herättäen kysymyksen prosessin mielekkyydestä huomioiden osapuolten siihen käyttämä aika.

Toisaalta miten perustella edellä mainitussa yksikössä (oletetaan se vaikka 10 hengen yksiköksi), että yhtiön johdon linjauksen mukaan korotus annetaan 30 prosentille henkilöstöstä. Eli suomeksi: kolme saa korotuksen ja seitsemän ei saa. Tällöin yksittäisen henkilön saama korotus voi olla jo huomattava, ja hän lienee tyytyväinen. Mutta entä nuo jäljelle jääneet seitsemän henkilöä?  Riviesimies joutuukin tällaisessa tilanteessa helposti puun ja kuoren väliin.

Bonukset ja tulospalkkaus

Lähtökohtaisesti, kun puhutaan käsitteestä bonukset, yleensä ajatellaan peruspalkkauksen lisäksi tulevaa ylimääräistä kannustinjärjestelmää, joka perustuu puhtaasti työnantajan työnjohtovaltaan, ja jonka arviointijakso on vähintään yhtiön tilikausi eli yleensä 12 kuukautta. Koska bonukset yleensä ovat siis täysin palkan päälle tulevia eriä, niin ne on syytä pitää erillään työntekijän työsopimuksesta. Muuten on riski, että ne vahingossa muodostuvat työsuhteen ehdoksi ilman, että työnantaja tämän seikan huomaa.

Erityisesti muilla kuin suomalaisilla yrityksillä tuntuu monesti olevan kova halu laittaa nämä bonusohjelmat osaksi työ- ja johtajasopimuksia. Itse pyrinkin aina ohjeistamaan näitä yrityksiä, että tekisivät erilliset bonus- ja kannustinpalkkio-ohjelmat, joita ei suurin surminkaan oteta osaksi työsopimusta.  Rahanarvoiset etuudet kun kovin herkästi oikeuskäytännössä vakiintuvat työsuhteen ehdoiksi, ellei niistä tehdä johdon taholta vuosittain selkeää erillistä ja vain tulevalle vuodelle kohdistuvaa päätöstä.

Selkeänä erona bonuksilla ja monta kertaa vuodessa maksettavilla suorituspalkkioilla on, että nämä jälkimmäiset huomioidaan yleensä myös silloin, kun määritetään sairausajan palkkaa tai loma-ajan palkkaa työntekijälle.

Bonusjärjestelmien rakentamiseen on olemassa monenlaisia koulukuntia ja palveluntarjoajia. Tyypillisessä bonusjärjestelmässä voisi olla esim. seuraavat kolme osaa, jotka määräävät maksetaanko työntekijälle bonusta ja jos maksetaan, niin kuinka paljon:

1) yhtiön koko tilikauden tulos

2) työntekijän oman osaston koko tilikauden tulos

3) työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet

Bonus voi järjestelmästä riippuen mennä maksuun joko siten, että kaikkien kolmen tekijän täytyy toteutua tai sitten, että jokaista kohtaa tarkastellaan erikseen.

Palkka naaman mukaan?

Parhaimmassa tapauksessa tavalla tai toisella henkilökohtaiseen suoritukseen perustuva palkkaus kannustaa työntekijää entistä parempiin suorituksiin. Mutta koska olemme ihmisiä, niin meillä on se hankala piirre, että osaamme ajatella. Ja ajattelun varjopuolena on kyky tehdä virheellisiä johtopäätöksiä. Tämä onkin syytä ottaa huomioon erilaisia palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä rakennettaessa.

Olipa palkkausjärjestelmän nimi sitten mikä hyvänsä, niin yksi yhdistävä piirre niistä kaikista löytyy. Mitä epämääräisemmin maksun ehdot ja niiden täyttyminen on kirjoitettu, sen enemmän se jättää pelivaraa kaikenlaiselle yksien suosimiselle ja toisten huomioimatta jättämiselle.

Ja vaikka työnantajan tai esimiehen tarkoitus ei olisikaan käyttää edellä mainittua ”pärstäkerroin” –perustetta, niin jos kriteerit ovat epäselvät ja monimutkaiset, niin tällainen kuvitelma voi helposti syntyä sellaisen työntekijän mielessä, joka jää paitsi jotain rahasuoritusta tai saa huonommin kuin toiset. Riski tällaiseen väärinymmärrykseen on silloinkin, kun ilman jäämiselle on ihan objektiivisesti hyväksyttävät perusteet.

Miten tämä kaikki näkyy palkkahallinnossa?

Palkanlaskija noudattaa työssään lakeja, työehtosopimuksen määräyksiä ja palkanmaksajan antamia ohjeita. Erityisesti kun puhutaan palkanmaksajan antamista ohjeista, niin erimielisyystilanteessa ulkoistettu palkanlaskija ei voi päättää, että miten paikalliset sopijaosapuolet (työnantaja, työntekijä, luottamusmies, liitot) ovat ajatelleet, että työntekijän henkilökohtainen osuus määräytyy. Tämän ratkaisutoiminnan tulee tapahtua työpaikalla. Luonnollisesti kokenut palkanlaskija taustajoukkoineen pystyy monesti tarjoamaan kuitenkin konsulttiapua ongelmatilanteissa.

Keep it simple!

Toimivassa palkkauksessa ja palkitsemisessa toimii mielestäni yksi kultainen perussääntö: Keep it simple, josta anglosaksisessa maailmassa käytetään käsitettä KISS -principle. Nyt käsittelemäämme aiheeseen sovellettuna KISS tarkoittaa, että palkkauksen ja palkitsemisen perusteet olisivat mahdollisimman selvät ja maksun määräytyminen yksittäistapauksessa läpinäkyvää niin itse työntekijälle kuin työnantajallekin. Ihminen on valmiimpi hyväksymään itsensä kannalta ikävänkin ratkaisun, jos perustelut ovat selvät ja hän kokee järjestelmän oikeudenmukaiseksi.

Kun siis työnantajana rakennat erilaisia kokonaisuuksia näillä aihealueilla, niin älä osta asioita valmiina vain sillä perusteella, että jossain käytetään samanlaista. Mieti, että miten se soveltuu juuri tähän yhteisöön.

Muutoin on työnantajatahon kannalta vaarana, että huolimatta vilpittömästä yrityksestä rakentaa hyvää työnantajakuvaa vahvistava kannustava palkkausjärjestelmä, syntyykin sekametelisoppa, jossa on paljon tyytymättömiä työntekijöitä mutta silti rahaa kuluu. Huonoimmassa tapauksessa työnantaja joutuu katsomaan työpaikan yhteishengen ja työnantajakuvan murenemista ihmetellen, että miten tässä nyt näin kävi. Muinaisten roomalaisten sanoin: Sic transit gloria mundi.

Tilaa Azetsin uutiskirje

Hyväksyn tietosuojakäytännöt. Voin milloin tahansa muokata tilauksiani tai perua viestit.

Mika Pahlsten

About Mika Pahlsten

Legal Advisor, Azets