Viime vuosina johtamisen kentällä on vahvistunut ääniä, jotka puhuvat vaihtelevista rooleista, perinteisen esimiesroolin kyseenalaistamisesta ja vahvuuksiin nojaamisesta. Käytännössä puhutaan mielestäni samanaikaisesti kahdesta asiasta: roolinottamisen taidosta esimiestyössä ja siitä pitääkö esimiestyö toteuttaa yhden henkilön voimin.
Roolinottamisen taito esimiestyössä
Kun puhutaan roolinottamisen taidosta, puhutaan kyvykkyydestä toimia erilaisissa rooleissa suhteessa samoihin ihmisiin. Siitä että tänään sinä olet minun esimieheni ja huomenna minä sinun projektipäällikkösi. Että tätä tapahtuu lomittain ja samanaikaisesti ja että osaamme asettua rooliin ja vastarooliin jouhevasti, jolloin yhteistyö on eri tilanteissa sujuvaa.
Sana ”rooli” on suomenkielellä huono, sillä se viittaa näyttelemiseen. Siitä ei ole kyse, vaan kyse on siitä, että tunnistaa toimintaansa kohdistuvat odotukset ja vastaa toiminnallaan niihin ainakin riittävässä määrin. Hyvä esimerkki on ”kaupassakävijän rooli”, joka meillä valtaosalla on, vaikkemme olisi tulleet asiaa ajatelleeksikaan. Jos asioit isossa supermarketissa, sujuu kaikki helpommin, kun tiedät, miten siellä tulee ”käyttäytyä”. Ensin poletti tai kolikko, jotta saat kärryt. Sitten kuivatuotteet ja kasvikset, vasta lopuksi maito ja kala. Ja kalaa ei oteta niin vaan, sitä varten pitää ottaa vuoronumero. Jos siis haluaa asioida kalatiskillä. Hedelmät saat ottaa itse ja ne pitää itse punnita – näinhän ei esimerkiksi Etelä-Euroopassa sovi tehdä. Ja sitten tärkeää: Tuotteet pitää ottaa hyllystä, niitä ei saa ottaa vieressä olevan asiakkaan kärrystä, vaikka siinä olisi näppärästi valmiina koko setti, jonka sinäkin tarvitsisit (ja vaikka viereinen asiakas ei itse asiassa vielä omista noita tuotteita). Sitten kassalle, palikka-pulikka hihnalle ja etukortti käteen (tai itsepalveluun ja pakkauskassi valmiiksi…). Ja pakkaaminen on syytä hoitaa reippaasti! Kun osaat toimia näin, olet omaksunut kaupassakävijän roolin ja meillä kaikilla kaupassakävijöillä on sujuvampaa.
Organisaation toiminnan kannalta sujuvuutta lisää yhtä lailla se, että osaamme nopeasti solahtaa erilaisiin rooleihin ja näin tukea sitä, että asiat etenevät. Toisinaan huomaa, että johtajille tekee tiukkaa asettua ohjattavan rooliin, kun ohjaajana on joku linjaorganisaatiossa ”alempana” oleva. Näen, että tässä on kyse organisaation kypsyydestä ja sitäkin voi treenata. Pilke silmäkulmassa suunnittelen vanhan kunnon larppauksen eli roolipelaamisen palauttamista esimiestyön kehittämisen menetelmävalikoimaan.
Pitääkö esimiestyö toteuttaa yhden henkilön voimin?
Toinen tärkeä äänten viesti on kysymys siitä pitääkö esimiestyö toteuttaa yhden henkilön voimin. Olen ollut iloinen käydessäni kuluneen kuukauden aikana kolmen eri organisaation kanssa pohdintaa siitä pitäisikö tai voisiko esimiestyön jakaa useamman ihmisen kesken. Pohdinnan taustalla on erilaisia syitä: joku kokee tehtäväkokonaisuuden liian laajaksi tai jopa mahdottomaksi yhden henkilön taklata. Joku tunnistaa tehtävän eri osa-alueiden vaativan niin erilaista osaamista, että on epärealistista ajatella yhden henkilön taklaavan niitä kaikkia hyvin. Olen nähnyt hahmotelmia jaoista ihminen / työpanos (tämä on varsin tyypillinen projektiorganisaatioissa), yksilö / osaaminen & suoriutuminen, mutta myös mm. henkilöstö / talous & prosessit / laatu & asiakkuudet. Olennaista näissä jakomalleissa on muistaa, että nämä kaikki roolit ovat johtamisen rooleja ja niihin kaikkiin kohdistuu odotus hyvästä johtamisesta.
Jaettu esimiestyö toimii tiimissämme, toimisiko se myös teillä?
Omassa organisaatiossamme jaoimme esimiespestin reilu kaksi vuotta sitten: kollegani vastaa henkilöjohtamisesta, ns. sisäpelistä ja minä liiketoimintamme johtamisesta, ns. ulkopelistä. Meidän ratkaisumme taustalla olivat kertyneet opit sekä käytännölliset että itsekkäät syyt. Tiimimme viesti kaipaavansa enemmän henkilöesimiestukea, kun olin heille aiemmin pystynyt tai osannut antaa. Yksi kriittinen tekijä tässä oli aika. Koska halusin edelleen tehdä liiketoiminnan kokonaisvastuun rinnalla laajasti asiakastyötä, tiedostin etten pysty vastaamaan riittävässä määrin tähän tiimiläisten oikeutettuun tarpeeseen. Tässä vaiheessa käännyin kollegani puoleen, sillä tunnistin myös, että hänellä on henkilöesimiestyön kentällä minua vahvempi osaaminen ja ambitio. Samalla tämä osittainen esimiesvastuukokonaisuus mahdollisti sen, että myös hän pystyi jatkossakin tekemään laajasti asiakastyötä. Siirtyessämme Azetsille 1,5 vuotta sitten sovimme, että jatkamme näin. Matkan varrella olemme pohtineet, onko malli sekava ja pyytäneet siitä palautetta. Laajempaa hämmennystä se ei kuitenkaan ole saanut aikaan, kunhan pidämme huolen, että keskustelemme riittävästi keskenämme.
Tämän omakohtaisen kokemuksenikin pohjalta uskallan vahvasti rohkaista johtajia ja esimiehiä pohtimaan ja arvioimaan, mikä kullekin organisaatiolle on paras esimiesrakenne ja ohjaamisen malli. Näen että sparrailu tämän asian äärellä on yksi uudistuvan työelämän tärkeitä keskusteluita.
Jaa tämä sivu
