HR:n toimintaympäristö on lähtökohtaisesti monimutkainen sekamelska prosesseja, lain edellyttämiä toimintoja sekä ihmisiä ja heidän tarpeitaan. Vaihtelua on paljon. Miten tässä kaaoksessa voidaan vaihtelua hallita (jos ei suorastaan vähentää) ja virtaustehokkuutta kasvattaa
Kirjassaan Tätä on lean -kirjoittajat Modig ja Åhlström kuvailevat resurssi- ja virtaustehokkuuden suhdetta.
Lyhyesti: jos organisaatio keskittyy vain resurssitehokkuuteen, lieveilmiönä saadaan epätehokkuutta esimerkiksi varastojen tai pitkien odotusaikojen muodossa; suuri virtaustehokkuus tyypillisesti taas edellyttää ylikapasiteettia, johon harvalla organisaatiolla on mielestään varaa. Ja pahus vieköön, pakkaa sekoittaa vielä vaihtelu.
HR:n toimintaympäristö on lähtökohtaisesti monimutkainen sekamelska prosesseja, lain edellyttämiä toimintoja sekä ihmisiä ja heidän tarpeitaan. Vaihtelua on paljon. Miten tässä kaaoksessa voidaan vaihtelua hallita (jos ei suorastaan vähentää) ja virtaustehokkuutta kasvattaa?
Muutama hoksaus:
- Palveluprosessin pullonkaulat ovat joiltain osin ennakoitavissa: palkanmaksupäivät, lomakaudet, kesätyöntekijät, tapahtumat Virtaustehokkuuden säilyminen näiden kohdalla edellyttää kohonneen resurssitarpeen huomioimista.
- Prosessilaadun parantamisen tulisi olla jatkuvaa, ja laatuongelmien havainnointi kaikkien vastuulla. Ongelmien havaitsemista helpottaa, jos läpinäkyvyys prosessin toimintaan on mahdollisimman hyvä. Kehittämisen mekanismit vaativat nokkeluutta, jotta koko organisaation toiminnan häirintä olisi mahdollisimman vähäistä.
- Moniosaaminen edesauttaa virtaustehokkuutta; spesialistia ei tarvitse jäädä odottelemaan, vaan asian voi hoitaa useampi henkilö.
- Optimitaso palvelun tuottamisen tavalle voidaan määritellä kysynnän ja tarjonnan mukaan:
– Suuremman volyymin prosesseissa (esimerkiksi sairauspoissaolot, lomat, yleiskorotukset) HR:n palvelumalli kannattaa rakentaa hyödyntäen mahdollisimman paljon vakioituja ja automaattisia toimintatapoja.
– Harvemmin vastaantulevat ja jo itsessään paljon vaihtelua sisältävät (työsuhteen purkaminen, henkilön alisuoriutuminen) kannattaa toteuttaa hyvän perusohjeistuksen ja räätälöitävän toimintatavan pohjalta. - Lähtökohtana on asiakas. Tarkennuksena, että kyseessä ei ole ns. sisäinen asiakas, vaan koko yrityksen asiakas. Millä HR varmistaa, että toiminta tuottaa arvoa asiakkaalle?Virtaustehokkuuden tuottama ajoittainen ylikapasiteetti on itseasiassa positiivinen ongelma, jonka voi kääntää voitoksi. Kehittäminen ja innovoiminen toimivat huomattavasti tehokkaammin, kun siihen on aidosti resursseja. Esimerkit kattavat tällä haavaa vain pääosin sanotun operatiivisen HR:n (HRA, HR Admin, hallinnollinen HR) esimerkkejä. Kun loikkaamme tiukemmin liiketoiminnan kyljessä tapahtuvan HR:n puolelle, vaihtelun määrä, laatu ja hallittavuus tuottavat vielä enemmän päänvaivaa. Strateginen HR on oikeastaan käsityöläisammatti. Hyviä käytäntöjä ja toimintatapoja on, mutta aina muiden hyvien juttujen apinoiminen ei tee niistä omalle liiketoiminnalle relevantteja. Hyvä uutinen on, että keinoja oman yrityksen HR:n valjastamiseen liiketoiminnan tehokumppaniksi on. Tämä edellyttää sekä liiketoiminnalta, että HR:ltä kykyä avoimeen yhteistyöhön, toisinaan vanhojen toimintamallien romuttamiseen sekä sopeutumiseen toimimaan alati muuttuvassa ympäristössä. Työtä riittää, ja valmista ei onneksi koskaan tule.
